Por Sofía Peña, periodista de negocios LYP
Hay tres cifras del segundo trimestre de 2026 que, leídas juntas, describen la operación más desconcertante del retail mexicano.
La primera: Tiendas 3B cerró junio con 3,624 sucursales, más que las 3,351 que suma Walmart en México considerando todos sus formatos.
La segunda: sus ventas mismas tiendas —las de locales con más de un año operando, el indicador que elimina el efecto de las aperturas— crecieron 20%, mientras el índice de autoservicio de la ANTAD registró -0.1%.
La tercera: perdió 386 millones de pesos.
No son datos contradictorios. Son el mismo plan.
Los números del trimestre
Entre abril y junio, los ingresos llegaron a 26,037 millones de pesos, un alza de 38.7% frente a los 18,770 millones del mismo periodo de 2025. La utilidad bruta subió 43.4%, hasta 4,362 millones. Abrió 155 tiendas netas y un centro de distribución, para llegar a 21 centros logísticos.
En el acumulado del primer semestre, los ingresos sumaron 48,897 millones de pesos, 36% más que el año anterior, con presencia en 17 estados.
Y ahí está el otro lado del balance: en ese mismo semestre, las ganancias operativas cayeron más de 51% y las pérdidas netas se triplicaron. En el primer trimestre la pérdida había sido de 558 millones de pesos, frente a 87 millones un año antes.
La explicación está en el reporte: un aumento de 43.6% en costos financieros derivados de las obligaciones por arrendamiento asociadas a la expansión de tiendas, centros de distribución y equipamiento, más gastos administrativos por compensaciones basadas en acciones, nuevas estructuras regionales e inversión en capital humano.
Traducido: la empresa está pagando hoy, en intereses de arrendamiento, el crecimiento que va a cobrar en cinco años.
El hombre que trajo el modelo
K. Anthony Hatoum nació en Beirut en 1963. Estadounidense de origen libanés, estudió ingeniería civil en la Universidad de Columbia, hizo una maestría en el MIT y un MBA en Stanford. Antes de emprender trabajó en la banca de inversión de J.P. Morgan, como gerente sénior en McKinsey y en Merrill Lynch.
Fue en esa etapa financiera donde conoció de cerca dos cadenas que operaban un modelo entonces inexistente en México: ALDI, en Alemania, y BİM, en Turquía. El formato se llama hard discount: surtido limitado, operación austera, y el ahorro trasladado al precio.
Llegó a México en 2004. En 2005 abrió la primera tienda, con dos empleados y una oficina rentada, financiada con capital propio y de algunos inversionistas. El nombre resume la promesa: Bueno, Bonito y Barato. En el gremio le dicen «el Turco».
La curva desde entonces:
| Año | Tiendas |
|---|---|
| 2008 | 100, con 6 marcas propias |
| 2016 | Cerca de 500, con 5 centros de distribución |
| 2018 | Alrededor de 1,000 |
| Junio 2026 | 3,624 |
Un crecimiento de 262.4% en siete años, con una tasa anual compuesta de 21.7% entre 2021 y lo que va de 2026.
En febrero de 2024, la matriz BBB Foods Inc. salió a la Bolsa de Nueva York. La acción tocó 21 dólares y cerró su primer día en 19.05. En ese momento la compañía declaró tener potencial para abrir al menos 12,000 unidades adicionales en México.
El corazón del modelo: la marca propia
Aquí está lo que lo distingue, y el columnista Roberto Aguilar lo describió con una imagen precisa: hace más de una década, cuando la cadena rondaba las 500 sucursales, Hatoum llegaba a las reuniones con dos bolsas llenas de pan, galletas, aceite y semillas de marcas prácticamente desconocidas, orgulloso de que ya estuvieran en todas sus tiendas.
Las marcas propias existían en México desde principios de los ochenta, pero vivían dentro de los supermercados, en desventaja frente a las marcas tradicionales. El acierto de Hatoum fue darles vida propia y convertirlas en el centro del formato.
Los números lo confirman: al cierre de 2025, las marcas propias representaban 58% de la mercancía vendida, contra 54%en 2024. Con más de 800 productos por tienda cuyo desarrollo, producción y precio controla directamente, 3B captura márgenes superiores a los que dejaría vender marcas comerciales y traslada parte de ese margen al precio, reforzando la lealtad. Hatoum ha descrito ese avance como crecimiento natural, no como estrategia forzada.
El contraste que explica el momento del consumo mexicano
Lo más revelador no es 3B por sí sola, sino compararla con quien va en dirección contraria.
OXXO abrió 158 tiendas en el primer trimestre de 2026 y redujo deliberadamente su ritmo de expansión para concentrarse en rentabilidad y venta por unidad. Sus ventas mismas tiendas crecieron 6.0%, con ticket promedio al alza de 6.6% y tráfico a la baja de 0.5%. La inversión total de FEMSA cayó 29.5% anual en el trimestre.
Dos cadenas, el mismo entorno de consumo débil, estrategias opuestas: una frena para cuidar el margen, la otra acelera y asume pérdidas para tomar territorio.
Y el mercado le está dando la razón a la segunda. Según NielsenIQ, entre marzo de 2025 y marzo de 2026 las marcas propias crecieron 20.5% en gasto y 19.6% en unidades, mientras las marcas comerciales avanzaron 6.4% en gasto y perdieron 1.7% en unidades. Su participación en el gasto de los hogares pasó de 6.6% a 7%. El 22% de los mexicanosmenciona elegir marcas propias entre sus principales estrategias de ahorro.
Walmart, Soriana y La Comer ya están replicando la estrategia.
Lo que este balance dice de la economía
Para quien sigue los indicadores de consumo, 3B funciona como un termómetro más honesto que muchos agregados.
Hemos documentado que el consumo privado creció apenas 0.1% mensual en junio, que Moody’s advirtió que la deuda de los hogares crece más rápido que su capacidad de pago, y que las remesas aumentan en monto mientras cae el número de envíos. La cifra de 3B cierra ese cuadro con la mayor nitidez disponible: una cadena que vende barato crece 20% en tiendas comparables mientras el autoservicio tradicional está en cero.
Eso no es preferencia de marca. Es el consumidor mexicano bajando de escalón, y haciéndolo visible en un solo número.
Por qué importa para las empresas
Para cualquier marca de consumo con producto en anaquel, el dato de 58% es una advertencia estructural. En la cadena de mayor crecimiento del país, seis de cada diez productos vendidos compiten directamente contra las marcas comerciales, no las acompañan. Y con Walmart, Soriana y La Comer moviéndose en la misma dirección, el espacio de anaquel para marcas tradicionales se estrecha en todo el canal.
Para fabricantes y maquiladores del Bajío, hay una oportunidad concreta con condiciones duras. Los más de 800 productos de marca propia de 3B los fabrica alguien. Convertirse en proveedor de marca propia significa volumen garantizado y flujo predecible, a cambio de márgenes más delgados, exigencias de calidad equivalentes a las de las marcas líderes y una dependencia elevada de un solo cliente. Es una decisión estratégica, no comercial, y conviene tomarla con esos ojos.
Y para cualquier consejo que evalúe una estrategia de expansión agresiva financiada con arrendamientos, el caso 3B es un laboratorio en tiempo real. Hatoum sostiene que la expansión orgánica «continúa financiándose por completo con recursos propios». Al mismo tiempo, los costos financieros por obligaciones de arrendamiento subieron 43.6% y son la causa principal de las pérdidas. Ambas afirmaciones pueden convivir contablemente —el arrendamiento no es deuda bancaria— pero la pregunta de fondo para cualquier empresa que crezca así es cuánto tiempo puede sostener el cargo financiero antes de que la escala lo absorba.
La pregunta para el consejo directivo
Si su empresa vende productos de marca en el canal de autoservicio, ¿ya midió qué porcentaje de su categoría está siendo desplazado por marca propia, y tiene una respuesta que no sea competir por precio?
Un ingeniero libanés educado en Columbia, el MIT y Stanford llegó a México en 2004, abrió una tienda con dos empleados y copió un modelo alemán y turco que nadie aquí había querido tomarse en serio. Veintiún años después tiene más sucursales que Walmart, le gana al autoservicio entero en ventas comparables y su acción cotiza en Nueva York. También pierde dinero cada trimestre, y lo hace sabiendo exactamente por qué. La pregunta que va a definir la siguiente etapa no es si el modelo funciona —eso ya está demostrado— sino si la aritmética del arrendamiento le da tiempo de llegar a las 12,000 tiendas que dijo que podía abrir.
